Швидкі зміни (динамізм) ринкового середовища гостро ставить проблему виживання, стійкості підприємства. З метою підвищення стійкості підприємства при несприятливій ринковій кон'юнктурі створюються нові організаційні форми: холдинги (багатонаціональні організації, статутний капітал яких становлять контрольні пакети акцій інших організацій) і фінансово-промислові групи (вертикально-інтегровані технологічні структури).
Шляхом створення великих багаторівневих компаній, в яких найрізноманітнішими способами поєднуються материнські, дочірні, сестринські, залежні і економічно повністю самостійні господарські товариства, досягається концентрація капіталу і виробництва в інтересах підвищення його ефективності і більш повного задоволення суспільних потреб, що в кінцевому підсумку підвищує конкурентоспроможність компанії.
Концентрації капіталу і виробництва сприяє:
- встановлення стабільних виробничо-господарських зв'язків між підприємствами з технологічного ланцюга виробництва кінцевого продукту;
- досягненню стабільності діяльності підприємств за життєвим циклом продукції: за створення нових видів продукції і нових технологій, з виробництва, її поводження і забезпечення її повного використання у споживачів;
- зниження витрат на одиницю продукції за рахунок розширення масштабів виробництва і, отже, підвищенню конкурентоспроможності продукції;
- накопичення капіталу в інтересах підвищення темпів НТП і досягнення лідируючого місця на ринку;
- створення сприятливих умов для диверсифікації виробництва, що забезпечує гнучкість реакції на зміну зовнішнього середовища підприємства і можливості маневрування ресурсами в інтересах кращого вибору стратегічних позицій у конкурентній боротьбі;
- створення власної системи науково-технічного розвитку, що забезпечує поєднання різних стратегій розвитку (домінування, лідерства тощо)
Досвід провідних підприємств показує, що ключ до успішної діяльності підприємства (компанії) - це перш за все змішана організація управління підприємством. Керівництво підприємства (компанії) не повинно ускладнювати систему управління, воно має піти шляхом спрощення стратегічних позицій компанії, покинувши не стабільні сфери діяльності.
Узагальнення українського досвіду управління показує, що подолання зростаючої складності управління може бути досягнуто:
- застосуванням матричних структур функціонально-цільового або функціонально-програмно-цільового управління;
- декомпозицією складних цілей на менш складні для здійснення узагальненого управління за порівняно простий ланцюга;
- розподіл основних функцій управління на конкретні функції, за якими спеціалізуються менеджери та підрозділи управління; поділом конкретних функцій управління з подфункціі - спеціальні функції, орієнтовані на досягнення однієї або декількох узагальнених цілей;
- поєднанням цільового управління по відособлених цілям чи програмами з функціональним управлінням у сукупності цілей для організації взаємодії по вертикалі і горизонталі матриці функціонально-цільового і функціонально-програмно-цільового управління та подолання цим негативних наслідків управління по відособлених цілям і відокремленим функцій;
- розробка в системі управління єдиної інформаційної бази, відкритою для всіх рівнів управління.
Система управління компанією на сучасному етапі складається з наступних підсистем:
1. Багатоцільова підсистема вищого керівництва, в якій здійснюється переважно стратегічне управління, контроль за діяльністю підрозділів компанії та дочірніх компаній, а також спостереження за діяльністю залежних компаній. Альтернативою виділенню такої підсистеми може бути розподіл функцій вищого керівництва за цільовими підсистемам.
2. Цільові підсистеми, орієнтовані на основні цілі діяльності компанії. У цих підсистемах здійснюється взаємодія лінійних керівників і функціональних органів управління в інтересах досягнення запланованих кінцевих результатів по кожній основної мети.
3. Підсистеми управління програмами (у моделі функціонально-програмно-цільового управління). Розрізняють програми, розроблені за стратегічними напрямами діяльності компанії (наприклад програма досягнення лідируючого положення на тому чи іншому ринку), і програми створення, виробництва та реалізації складних видів продукції (наприклад, створення нового магістрального літака) або комплексів продукції (наприклад, комплексу побутової техніки) .
4. Підсистем лінійного керівництва виробництвом, в рамках якої здійснюється безпосереднє управління виробничим процесом на основі єдиноначальності та інтеграції цільового (програмно-цільового) і функціонального управління. Ця підсистема включає всіх лінійних керівників виробництва (від керуючого, до майстра виробничої дільниці). На відміну від цільових функціональних підсистем, у яких переважають горизонтальні зв'язки взаємодії (координації) між суб'єктами управління, у підсистемі лінійного керівництва переважають вертикальні зв'язки підпорядкування (субординації).
5. Функціональна підсистема, що реалізовує управління з конкретних функцій (таких, як: корпоративне або внутрішньозаводський техніко-економічне планування виробництва, організації праці і т.д.), диференційовних за основними цілях на спеціальні функції управління.
6. Підсистема забезпечення управління, організуюча правове, нормативне, інформаційне та технологічне забезпечення управління шляхом створення відповідних структур, які здійснюють ці функції, формування банків даних, організації комунікацій, організацію сервісного обслуговування автоматизованих робочих місць менеджерів і т.д.
Рисунок 11.1 - Склад і призначення підсистеми управління компанією
Склад, компетенція і правила організації вищих ланок управління акціонерною компанією встановлені законодавством.
Вищим органом управління компанією є загальні збори акціонерів. До числа завдань стратегічного характеру (рішення яких може мати важливі довготривалі наслідки), віднесених законодавством до компетенції загальних зборів, належать:
1. Внесення змін та доповнень до статуту товариства або затвердження статуту в новій редакції;
2. Реорганізація і ліквідація компанії;
3. Збільшення або зменшення статутного капіталу;
4. Дроблення та консолідація акцій;
5. Соверешеніе великих угод, пов'язаних з придбанням та відчуженням компанією майна;
6. Участь компанії в холдингових компаніях, ФПГ та інших об'єднаннях комерційних організацій.
Наступними ланками, що утворюють підсистему вищого керівництва є Рада директорів та Правління. В акціонерних компаніях, великі пакети акцій яких належать державі, підсистема вищого керівництва доповнюється керуючим (колегією керуючих), який представляє інтереси держави в рамках компанії з управління державним майном (рисунок 11.2).
Оскільки фактори керування можуть мати економічну, соціальну, організаційну, правову і політичну природу, комплексний механізм управління повинен являти собою систему економічних, мотиваційних, організаційних і політичних механізмів, що формуються під впливом права.
До теперішнього часу склалися наступні типи системи управління:
1), пов'язані з визначенням позицій (управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темпи змін прискорилися, не на стільки, щоб не можна було визначити реакцію на них.). Цей тип управління включає:
- Довгострокове стратегічне планування;
- Вибір стратегічних позицій.
2), пов'язані зі своєчасною реакцією, що дають відповідь на швидкі та несподівані зміни в навколишньому середовищі (управління на основі швидких екстрених рішень). Цей тип включає:
- Управління на основі ранжування стратегічних завдань;
- Управління з сильним і слабким сигналам;
- Управління в умовах стратегічних несподіванок.
Вибір поєднання різних систем для конкурентного підприємства (компанії) залежить від середовища, в якому вона діє або збирається діяти.
Синтез, інтеграція цих систем управління дозволяє сформувати метод стратегічного управління, найбільш повно відповідає умовам гнучкості і невизначеності зовнішнього середовища.
Робочі орагни функціонально-програмно -цільового управління
Рисунок 11.2 - Структура та компетенції органів управління акціонерної компанії