З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який під внутрішньофірмової діяльності (всередині корпорації) значною мірою здатний замінити ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників виступають ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство, як учасник ринкової системи, змушений підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не має можливості усунути їх дію. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняється свідомими діями і раціональними рішеннями підприємців та менеджерів. Звідси внутрішня природа фірми грунтується на системі планових рішень.
Успіх підприємницької діяльності організації (підприємств, фірм, компаній) зумовлюється в першу чергу тим, наскільки ретельно продумані і визначені цілі бізнесу та засоби їх досягнення. Планування особливо важливо для оптимізації рішень, оскільки передбачає системність у роботі. Прийняття правильних управлінських рішень, забезпечення їх ефективності в умовах ринку неможливі без використання планування. Не випадково планування вважається однією з ключових функцій менеджменту. Планування виступає як сукупність дій, таких як дослідження, аналізу та інших здійснюваних з метою визначення комплексу рішень, спрямованих на досягнення поставлених організацією цілей.
Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки можливо за даних умов, знайти оптимальне рішення задач, що стоять перед організацією. Менеджер планує тому, що повинен передбачати і діяти, випереджаючи час. Це дозволить уникнути багатьох помилок і краще використовувати наявні можливості.
З допомогою планування усувається невизначеність, більш чітко визначаються цілі, які стоять перед організацією, заходи по їх досягненню; створюються умови для виявлення та розвитку творчого елементу в управлінні; можна уникнути помилок в майбутній роботі; максимально використовуються конкурентні переваги, запобігати можливі помилки . Планування допомагає отсле проживати нові тенденції у розвитку ринку, інноваційні його інструменти і використовувати їх у своїй діяльності; зменшувати вплив слабких моментів, недоліків у діяльності підприємства; своєчасно вживати захисних заходів проти різного роду ризиків; точніше і масштабніше оцінювати результати виробничої і комерційної діяльності організації ; передбачати і діяти в майбутній ринкової ситуації.
Значення планування для бізнесу визначається ще й тим, що воно: відкриває можливості пошуку управлінських рішенні для використання в майбутньому сприятливих умов; уточнює і прояснює виникаючі проблеми, що дозволяє уникати помилкових рішень; орієнтує ме-неджер на реалізацію власних управлінських рішень в подальшій роботі; формує базу для пошуку та реалізації рішень, що забезпечують координацію дій в організації; створює передумови для підвищення підготовки та якості роботи менеджерів; розширює можливості в забезпеченні менеджменту підприємства необхідною інформацією; сприяє більш раціональному розподілу ресурсів; істотно полегшує і покращує контроль за прийнятими рішеннями в організації.
У цілому, наявність детально розробленого плану дозволяє активніше розвивати підприємництво, залучати інвесторів, партнерів і кредит-ні ресурси, забезпечує об'єктивну основу для вибору кращих рішень.
Види планів:
1) в залежності від змісту господарської діяльності - плани НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
2) залежно від організаційної структури фірми - плани виробничого відділення; плани дочірньої компанії.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.
Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.
Планування містить у собі визначення:
кінцевих і проміжних цілей;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
засобів і способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне, або поточне (бюджетне).
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.
ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, які вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів для реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.
У системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування та стратегічне планування.
У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.
У системі довгострокового планування цілі втілюються в програми дій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.
Системи довгострокового планування застосовуються в 70 - 80% найбільших японських корпорацій, де планування організується таким чином:
• вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;
• одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
• вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".
Мета стратегічного планування - дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
В основу при розробці стратегічного плану кладеться:
• аналіз перспектив розвитку фірми, завдання якого полягає в з'ясуванні тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
• аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого - визначити, на-скільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних на-правліннях, якщо буде слід оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
• вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
• аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.
При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фірми.
Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи в їх повсякденній роботі щодо забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення системи виконання, побудованої на управлінні проектами.
Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільш відповідний періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю над ринком і впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія (обсяги і напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад і структура кадрів, їх підготовка та використання); визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.
Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, у тому числі і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості в розбивці по продуктах, дані про капіталовкладення і джерела фінансування. Він розробляється у виробничих відділеннях.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально -технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили. У плани по збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг та обслуговування.
Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу - центру прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план фірми. Бюджет формується на основі прогнозу збуту (головним чином забезпеченості замовленнями і розподілу ресурсів), що необхідно для досягнення намічених планом фінансових показників (наприклад, таких, як обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні, перш за все, враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Бюджет фірми є виразом оперативного плану в грошових одиницях; він як би пов'язує оперативний і фінансовий плани, даючи можливість передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміри і норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні служби або спеціальні сектори. Особливі комітети, що складаються з вищих адміністраторів, розглядають уже готовий бюджет. Глава фірми затверджує бюджет і несе відповідальність за ефективність методів з його розробки. Основу бюджету складає прогноз продажів та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажів складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності та базується на оперативних планах відділень і підприємстві фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.