Таким чином, в розроблюваних фірмами планах як стратегічних, так і поточних формуються основні завдання господарської політики на певний період і конкретні шляхи їх вирішення: визначаються необхідні для цього матеріальні та фінансові засоби, а також методи їх найбільш ефективного використання з урахуванням складних умов у міжнародному масштабі. Іншими словами, методологія планування орієнтується на забезпечення ув'язування цілей з ресурсами, визначенні послідовності засобів і методів найбільш ефективного досягнення поставлених цілей і що випливають звідси завдань у рамках кожного господарського підрозділу всієї фірми.
Організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснюється "зверху вниз". Це означає, що планові директиви розробляються на рівні управління. Тут визначаються цілі, основні напрями та головні господарські завдання фірми і робляться спроби взаимоувязать всі ланки виробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завдання конкретизуються стосовно до діяльності кожного підрозділу, аж до дочірньої компанії і окремого заводу. Це вже чисто технологічне планування, встанов-вающие пропорції і обсяги виробництва по всіх видах своєї продукції. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом. Така організація процесу планування свідчить про централізацію найважливіших рішень в області планування у вищій ланці управління материнської компанії і разом з тим надає певну самостійність виробничим відділенням і дочірнім компаніям у розробці календарних планів на базі показників, єдиних для всієї фірми.
Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного підрозділу, вище керівництво ТНК має у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожного конкретного ринку і кожного окремого продукту на ринку.
Ці дані зазвичай містяться в програмах маркетингу, які кладуться в основу розробки плану в усіх підрозділах.
Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включає функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування складають комітети при раді директорів. У деяких компаніях - це планові комітети, в інших - комітети розвитку або центральні управління розвитку. У них, як правило, входять представники вищого керівництва фірми, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики фірми, виконують технічні, координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань фірми на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносяться на рассмот-ширення ради директорів і після схвалення включаються у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. Можна сказати, що на цьому рівні управління формуються вихідні положення для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів протягом певного планового періоду.
Наступна ланка апарату планування - центральна служба планування, до функцій якої входять розробка перспективних і поточних планів, погодження їх з виробничими відділеннями чи дочірніми компаніями, коректування і уточнення планових показників, і контроль за їх виконанням. Вона становить форми планової документації, консультує вище керівництво з питань планування. Центральна служба планування здійснює свою діяльність у тісному контакті з іншими підрозділами, а також із службами планування у виробничих відділеннях, отримуючи від них всю інформацію, необхідну для розробки планів.
Центральні служби планування є практично у всіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба може бути побудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконують відділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. У виробничих відділеннях апарат планування представлений відділом планування, в функції якого входить складання місячних, квартальних, піврічних і річних, зведених і поточних виробничих планів по відділенню у цілому. Зазвичай у цих планах узагальнюються показники, отримані від кожного підрозділу. У дочірніх компаніях або на окремих заводах функції планування зазвичай виконують служби оперативного та поточного планування і контролю, в завдання яких входить складання планів на кожну зміну, добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями ( це стосується в першу чергу капіталовкладень, так як виробничі відділення, наприклад, в американських компаніях, зазвичай мають право приймати самостійні рішення по капіталовкладеннях на суму, що не перевищує 100 тис. дол.)
Оскільки у виробничому відділенні функції оперативного планування і оперативного контролю за виконанням плану зосереджені в одному органі, це дозволяє своєчасно встановлювати відхилення від плану і вносити корективи в процес планування.
Організація процесу планування в різних ТНК має свої відмінні риси, обумовлені відмінностями в організаційній структурі управління в цілому і характер виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її закордонних філій і дочірніх компаній, а також різні терміни за планами різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень та розвитку і семирічний термін стратегічного плану).
Практика показує, що в американських компаніях плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2 / 3 американських компаній планують "знизу вгору", 1 / 3 - на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування "згори вниз" взагалі відсутня.
Плани, що розробляються оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою з трудових відносин і потім радою керуючих при головному адміністратора. Після затвердження радою директорів план приймає директивний характер.
В англійських компаніях також переважає формування планів у виробничих відділеннях, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять в лінійний плановий відділ (виробничого відділення) для обліку його показників при складанні початкового плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".
Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємопов'язане вищим і низовим рівнями управління.
У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.
Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану при деякому участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом. Складений плановим відділом план розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом, який одночасно є і головним управляючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаній.
Комітет з управління в японських компаніях - найважливіший орган групового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях стратегічні плани рідко надаються на розгляд ради директорів.
Оскільки більшість членів правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління, не представляється необхідним.
На відміну від японських в американських і англійських компаніях кінцеві рішення приймаються радою директорів або директором-розпорядником (головним адміністратором). Роль комітетів у прийнятті остаточних рішень з питань регуля-сам планування і розробки стратегій незначна. Однак у них зазвичай 1 / 3 рад директорів складають особи, які не працюють в корпорації, тому залучення їх до вирішення стратегічних питань необхідно, оскільки питання капіталовкладень, особливо значних, безпосередньо зачіпають інтереси акціонерів, і ризиковані інвестиційні пропозиції на цьому етапі можуть бути відкинуті.
Підбиваючи підсумок сказаного, можна зробити висновок про те, що внутрі планування в ТНК перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.